En el barrio de Fruitvale, en Oakland, un restaurante acaba de cumplir cinco años. Para la mayoría de locales, ese hito nunca llega. Pero Understory no funciona como la mayoría: no hay un solo jefe, los salarios son iguales y el 50 % del presupuesto se destina a las personas que trabajan allí.
Sus fundadores, muchos de ellos inmigrantes, afirman que este modelo les cambió la vida. La investigación, por su parte, empieza a respaldar lo que ellos ya intuían.
Understory: un restaurante donde las decisiones se cocinan entre todos
Understory nació en plena pandemia, cuando Nino Serrano y Jenabi Pareja decidieron abrir un restaurante colectivo en Oakland mientras 5,5 millones de empleos en hostelería desaparecían en Estados Unidos. Ambos habían sido despedidos o habían visto reducidas sus horas. Al mismo tiempo, cocinaban y distribuían comida a personas sin hogar como parte de redes de ayuda mutua, y esa experiencia les mostró que otro modelo era posible.
El nombre no es casual. Understory es la segunda capa del bosque, la que crece bajo el dosel y sostiene el ecosistema sin ser la más visible. Para sus fundadores, es también una declaración de intenciones: ser el eslabón que nutre a una comunidad mayoritariamente migrante y trabajadora en Fruitvale.
El planteamiento es sencillo, aunque poco habitual en la práctica. Todos los miembros son propietarios-trabajadores, cobran el mismo salario y el 50 % del presupuesto se destina íntegramente a mano de obra. Hay además un programa de comida a precio libre para quien no pueda pagar.
Lo que llama la atención no son solo los números, sino el tono con que hablan quienes trabajan allí. Ruby Tran dice que estar en Understory «no parece trabajo, parece pasar el rato con tu familia». Florencio Esquivel describe el liderazgo colectivo como algo que «abre portales que de otro modo no habrían sido posibles». Sunshine Velasco habla de orgullo comunitario. Son voces poco habituales en un sector conocido por el agotamiento y la rotación constante.
Lo que dice la ciencia: por qué compartir el poder mejora el rendimiento
La experiencia de Understory no es un caso aislado: encaja con lo que la investigación viene señalando desde hace años. Los equipos que comparten el liderazgo disfrutan más de su trabajo, permanecen más tiempo en sus puestos y rinden mejor en conjunto.
Una investigación del Instituto Max Planck añade un matiz relevante. Los grupos toman decisiones más precisas colectivamente que de forma individual, pero solo cuando cada miembro es capaz de evaluar bien su propia incertidumbre. El sistema funciona cuando las personas saben cuándo dar un paso atrás.
Niloufar Khonsari, cofundadora de Pangea Legal Services y autora de The Future is Collective, lo explica desde su experiencia directa. Cuando las organizaciones no crean espacios para que las personas sean escuchadas, el resultado es predecible: burnout acelerado, desconexión y una dinámica de «nosotros contra ellos» que erosiona cualquier misión compartida. Lo contrario también es cierto: cuando el feedback se integra de forma genuina y las personas comprueban que su voz tiene peso, Khonsari observa tasas de retención muy superiores, mayor compromiso y un crecimiento personal sostenido — no como excepción, sino como patrón.
Del caso de Jesús al modelo circular: cómo construir una organización colectiva
Para Khonsari, el punto de inflexión fue un cliente llamado Jesús, detenido por el Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) cuando ella era una joven abogada. Los letrados con más experiencia le dijeron que era un caso perdido. Los organizadores comunitarios le dijeron que no era cuestión de si lo sacarían, sino de cuándo.
Optó por escuchar a la comunidad. Recogieron más de 5.000 firmas, organizaron manifestaciones frente a las instalaciones de ICE y generaron cobertura mediática. Tres meses después, Jesús quedó en libertad. Esa experiencia le demostró que la acción colectiva no es solo un valor ético: es una forma de poder real.
Ese aprendizaje tomó forma concreta en Pangea. En lugar de un líder central que concentra todas las decisiones, crearon ocho hubs descentralizados —finanzas, recursos humanos, gobernanza, entre otros— donde las decisiones se toman sin necesidad de pasar por un único cuello de botella.
Las herramientas prácticas que propone Khonsari son accesibles: definir los valores por escrito con frases concretas en lugar de palabras sueltas; facilitar rondas donde cada persona indique en una escala del uno al diez cuánto sabe sobre un tema antes de opinar; usar plantillas de feedback estructurado para evitar que las voces más dominantes acaparen el espacio.
Más allá del sector sin ánimo de lucro: raíces ancestrales y aplicación universal
Khonsari no presenta el liderazgo colectivo como una innovación reciente. Lo conecta con prácticas ancestrales indígenas de gestión de la tierra y con la cultura colectivista iraní en la que creció, donde el grupo precede al individuo en la mesa, en la comunidad y en la toma de decisiones. Esa perspectiva histórica importa, porque sugiere que lo que hoy llamamos «liderazgo compartido» no es una tendencia de gestión empresarial, sino el redescubrimiento de algo que muchas culturas ya practicaban.
El principio de fondo —que las personas quieren ser escuchadas y comprendidas— no pertenece a ningún sector en particular. Khonsari considera que es transferible a empresas con ánimo de lucro, a movimientos sociales, a cualquier grupo de dos o más personas.
Nino Serrano, tras veinte años trabajando en restaurantes jerárquicos donde, según sus propias palabras, su amabilidad fue convertida en una relación extractiva, lo resume con claridad: Understory le demostró que no existe un único modelo. Que es posible crear otros nuevos.
Quizás esa sea la pregunta que vale la pena llevar al trabajo mañana: ¿cuántas decisiones tomamos solos que podrían tomarse mejor juntos?